VUCA時代，資深獵頭告訴你OKR與KPI要如何應(yīng)用?
很多人思考到底OKR與KPI有什么區(qū)別？
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KPI更像是以現(xiàn)在定未來，用現(xiàn)在的資源和能力思考未來（下一個季度、下一年）能實現(xiàn)多少目標(biāo)？
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每個人都在自己所謂的本質(zhì)工作上勤勤懇懇，爭取每年進一步一點點。
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這種思維模式的假設(shè)是世界是不變的，或者是漸變的。
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但你想想看，習(xí)大大經(jīng)常說我們正經(jīng)歷百年未有之大變局。這是一個劇變的、動蕩的國際、社會和經(jīng)濟環(huán)境，每個組織都不能置身事外。
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今年傳統(tǒng)行業(yè)的地產(chǎn)公司萬科將推行OKR作為戰(zhàn)略舉措之一，在整個組織中大力推行。
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可想而知，這是一種劃時代的全新的管理思維模式，OKR是應(yīng)對VUCA環(huán)境的，能夠激發(fā)創(chuàng)新的管理思維。
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而萬科為什么要推行績效變革？
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采用OKR模式，根本原因就是郁亮經(jīng)過深刻反思，認(rèn)為萬科過去3年發(fā)展太慢了！
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在克而瑞年度銷售榜上，萬科全口徑業(yè)績和權(quán)益業(yè)績，首次雙雙掉到第三名。以前，他至少還是老二。
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在去年底的大會上，郁亮說：
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“新時代已經(jīng)來臨，而我們的認(rèn)知和思維上還沒做好準(zhǔn)備，這會貽誤戰(zhàn)機、導(dǎo)致行動不堅決、不統(tǒng)一。”
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在他看來，萬科就像一名跑者，隨著年歲增長體態(tài)也開始臃腫，盡管仍然不斷前進，但配速已經(jīng)反映出了能力的短板。
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OKR與KPI的一大區(qū)別就是以未來定現(xiàn)在，我們也可以稱之為“倒逼思想”，這其實也是馬斯克的思維模式。
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什么意思？就是整個團隊想要勾勒一個激動人心的未來畫面（O），然后清晰描繪出這個畫面的幾個特征或者衡量的標(biāo)準(zhǔn)（KR），基于此來倒推從現(xiàn)在到哪個畫面的路徑（行動）。
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這種思維模式貌似應(yīng)該是愉悅的，但是習(xí)慣于KPI思維模式的人會有痛苦、顧慮，他會馬上想到我們現(xiàn)在的狀態(tài)，會受制于當(dāng)前資源和傳統(tǒng)工作方法的限制。
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我最近帶領(lǐng)一個團隊在梳理他們OKR時就遇到了類似問題，有人總是會想我們現(xiàn)有的資源夠嗎？我們現(xiàn)在的方法怎么可能實現(xiàn)這個目標(biāo)？
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其實設(shè)置了挑戰(zhàn)性的OKR后，就要跳脫現(xiàn)在的資源和方式束縛。
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比如人員不夠，那就讓人力資源部招人??；
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資金受限制，那就有財務(wù)部去想辦法解決??；
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當(dāng)然我們應(yīng)該先基于這個目標(biāo)思考有沒有創(chuàng)新的方法和路徑。
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有人會說加人那不就增加成本了？
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對啊，如果那個目標(biāo)是我們真正想實現(xiàn)的，當(dāng)然要增加投入；
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如果那個目標(biāo)是大家都夢寐以求要到達的，當(dāng)然可以夜以繼日。
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所以最關(guān)鍵的是設(shè)定一個激動人心的、大家真正想要的目標(biāo)。
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而現(xiàn)有的資源和能力不應(yīng)該成為約束條件。
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唯有此，才能快速成長和創(chuàng)新。
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至此，我也終于明白了，為什么我在學(xué)習(xí)教練時，首先要學(xué)會提問；
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而其中最重要的一個問題是“你想要什么？”
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然后是“為什么這對你如此重要？”
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而“How”的問題是后面才問的。
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在問“如何實現(xiàn)?”時，我們總是會通過各種方法激發(fā)對方的創(chuàng)新性，而不是關(guān)注于困難。
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現(xiàn)在想來，不但每個人要經(jīng)常問“想要什么？”
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一個團隊、一個組織也要問“我們想要什么？”“為什么這對我們來說如此重要？”
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當(dāng)然這不是建議大家去追求哪些不切實際的目標(biāo)，但是作為一個團隊，理想和追求還是要有的，唯有此才能凝聚團隊的力量，才能夠真正的克服團隊協(xié)作的障礙，讓整個組織共同看見一個想要實現(xiàn)的未來！
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